高校院系级人事聘任及考核制度探讨与启示

——以南洋理工大学为例

■电子工程学院副院长 孔东

2017年9月19日—2017年12月17日，经上级部门批准，我参加了高等教育行政管理干部出国研修项目，赴新加坡南洋理工大学访学，在访学期间，我认真学习，积极与同学交流，针对院系绩效评价及员工个人考核两个方面开展了调查研究，以下是我访学期间的总结论文之一。

一、研究背景

改革开放以来,我国高等教育事业获得长足发展，改革取得令人瞩目的成绩，初步形成了适应国民经济建设和社会发展需要的多种层次、多种形式、学科门类基本齐全的社会主义高等教育体系，为社会主义现代化建设培养了大批高级专门人才，在国家经济建设、科技进步和社会发展中发挥了重要作用。

与此同时，我们也应该清醒的认识到，长期以来，中国高等教育更多注重集中式的办学和管理模式，基层院系更多的是遵照上级机关和大学职能部门的要求开展教学、科研等活动，所拥有的自主权利较少，一线教职员工更多的是被动承担分配的工作，主观能动性及创造性均显不足。

为了更好地承担高等教育在“新征程”中的作用，为培养社会主义建设者和接班人贡献更大力量，在一线工作的教职员工作用非常重要。如何进一步发挥高等教育主体的积极性，特别是针对教学科研一线的员工，如何为他们做好制度保障和条件支撑，调动他们工作的积极性和能动性，提升教学管理水平，促进人才培养质量的稳步提高，也就成为办好高等教育、实现内涵式发展的关键。

本文以提升院系工作能效为出发点，结合国外先进高校的相关实践与经验，针对中国特色的现实情况，对国内大学院系级人事聘任和考核制度进行探讨，力图给出一些合理的建议。

二、国外高校院系员工聘任与考核制度简介—以南洋理工大学（NTU）为例

（一）南洋理工大学概览

1.历史沿革

新加坡历史上曾于1955年成立南洋大学，并成为世界历史上第一所中国境外的中文授课大学；1980年，随着世界形势和新加坡国内形势的发展，南洋大学依法与新加坡国立大学合并，南洋大学共存在26年；1981年，新加坡政府在南洋大学旧址重新成立南洋理工学院，1991年正式变更为新加坡南洋理工大学，同时纳入新加坡国家教育学院。南洋理工大学追本朔源，衣承南洋大学，于2005年举办南洋大学建校50周年庆典活动；2006年，新加坡政府推进大学自主化进程，南洋理工大学成为新加坡为数不多的自主化大学之一。

2.发展概况

南洋理工大学（以下简称NTU)是新加坡一所科研密集型大学，除了主要的云南园校园，南洋理工大学也在位于诺维娜的新加坡医疗区设立校园。主校区占地200公顷、坐落在新加坡西南部，设有18个学生宿舍。目前在校本科生24 300人(15%国际生，70%学生有海外实习经历）；研究生8900人（国际硕士生53%，博士生76%）；来自90个国家，111个民族。现有教工7300余名，其中教师及研究人员：5200余人，65%以上外籍教师，来自81个国家，570多所海外高等学校。

南洋理工大学现有7个学院（college）：南洋商学院、工学院、文学院、理学院、李光前医学院、跨学科研究生院、拉惹勒南国际关系学院，共下辖12个下级学院（school），此外还包含新加坡地球观测与研究所等5个自主学院（单位）和亚洲消费者洞察中心等14个机构和中心。

南洋理工大学发展较快，特别是2006年以来，随着自主化大学的建设，南洋理工大学国际排名逐步升高。2018年QS世界大学排名（2017年6月8日更新）全球第11位，亚洲第1位。〔泰晤士报高等教育(THE)世界大学排名第52位，美国新闻与世界报道（USNEWS)全球大学排名第55位。〕

3.管理架构

南洋理工大学借鉴了斯坦福大学的管理模式，形成了从上到下的，由校董会、监委会、校长、教务长、副校长、副教务长、学部、学院/中心/行政部门等构成的立体式行政管理架构。

校董会由校长、资深学者、杰出企业家及行业翘楚等19人组成，是南洋理工大学的管理支柱。校董会一届任期4年，是学校的最高决策机构，拥有任免校长的权力，下设校友工作、财务工作、审计工作、薪酬工作、学术事务、遴选工作、企业工作、校园规划、顾问工作等9个常务委员会，分别负责相关工作。

监委会由校长、教务长、副校长、副教务长、部分学院院长和行政部门负责人组成个，主要职能是对校务管理的重大事项进行过程监督和咨询。

学校管理层由校长、教务长、3位副校长及4位副教务长组成。

学校管理部门现有17个，主要是围绕学校战略，按照管理层的决策和思路，为学校发展提供管理支持和帮助。（校长室、校友事务处、延续教育中心、咨询科技服务中心、中国事务处、杨振宁精英计划处、咨询与公管处、南洋理工大学发展处、南洋高级培训中心、法律事务处、南大共享服务处、南洋创新和企业服务处、发展与设备管理处、财务处、人力资源处、研究资助处、学生与学术服务部）

学术委员会由学校的全部终身教授组成，校长担任主席。从中选取9位终身正教授组成咨询委员会，为校长和教务长提供学术咨询意见；选出50位委员组成评议会，代表学术委员会行使具体学术问题研讨、决策的职责；咨询委员会和评议会每两年遴选一次。

4.大学自主化

新加坡政府在2005年5月发布的《大学自主：迈向卓越巅峰》的报告中，对新加坡三所大学与政府的关系，大学的内部治理进行了一系列机制创设和制度创新，内容包括修改法令，组建大学董事会，政府通过问责协议框架来保证对大学的问责等。2005年底，《新加坡国立大学（公司化）法案》和《南洋理工大学（公司化）法案》经新加坡国会审议通过并由总统签署颁布。

2006年4月1日，新加坡国立大学和南洋理工大学从法定机构转为非营利企业，成为自主化大学。通过制定自己的组织纲要和大学章程，以非营利、有限公司的形式注册，在公司法的框架下行动。

大学自主化改革后，大学董事会成为大学的最高领导机构，决定大学的未来发展战略，大学拥有自行分配经费、部分招生决定权、自行拟订学费标准，全权处理人事聘任和薪金分配等权利。同时，大学建立年报制度，每年要公开发布发展情况，接受教育部和政府相关部门以及社会的监督，每五年还要向教育部提交发展报告，接受教育部评估，以保证高等教育的质量。

需要指出的是，大学自主化并非商业化，自主化的大学仍属非盈利性质，政府继续给予75%的资助。

（二）学院人事聘任及考核制度简介

在大学自主化的背景下，各学院拥有相对较多的自主权。其中预算制度、人事聘用机制、员工考核机制是比较重要的部分，本论文重点针对院系人员聘用及员工考核开展研究。

1.人事聘用机制

目前南洋理工大学共有员工约7310人，分为教职人员、科研人员及行政人员三类。其中教职人员约1660人，包含教授、副教授、助理教授、访问教授、讲师；科研人员2890人，均由承担科研项目的教职人员及其团队聘用；行政管理人员2760人。

科研人员没有终身制，也没有名额限制，采用聘期制度，每聘期结束后依据科研项目拨款延续性以及个人表现再决定是否续聘。科研人员由聘用其的教职人员全权决定是否聘用，其工作环境由聘用人负责提供，薪酬水平由聘用人决定，薪酬则来源于科研项目，大学及学院不提供薪酬资助，也不对其进行任何考核。科研人员在聘期内以第一完成人所取得的所有成果，在学院考核时均计入其聘用人名下。

行政人员没有终身制，同样没有名额限制，采用聘期制度，每聘期结束后依据学院预算情况以及个人表现再决定是否续聘。行政人员聘用由学院全权决定，薪酬来源于学院预算，每年度及聘期均需参加考核。

教职人员中，仅教授和副教授属于终身教职，可工作至退休；助理教授可在6-9年内申请终身教职，否则需离开南洋理工大学，即“非升即走”。

由于聘期制及教职人员“非升即走”制度的实行，南大员工在工作积极性、责任心等方面均有严格的自我要求，客观上促进了南洋理工大学整体工作效率的提高和学科排名的不断进步。

2.员工考核机制与相关影响

南洋理工大学员工进行年度考核。考核结果分为5类，即A.B.C.D.E五档。其中A档表示被考核人各方面远超职位要求，表现卓越；B档表示被考核人在大多数方面远超职位要求，表现优秀；C档表示被考核人在某些方面超过要求，表现良好；D档表示被考核人符合要求；E档表示被考核人不符合要求。

按照大学章程及相关要求，各学院负责对员工进行年度考核，各档次总体评价结果要尽量满足正态分布规律。针对教职人员，要求A档的人数约为13%,B档和C档的人数约为75%。D档和E档约为12%（引自刘宏教授《大学之道》第62页）；针对行政人员，要求A档的人数约为13%,B档的人数约为30%,C档的人数约为42%。D档和E档不少于15%，其中E档人数不少于3%（引自于文轩博士课件）。

考核不设固定的“合格”门槛，而是严格按照一定的比例进行排序，进行“末位警示”制度，以促进教师整体水平不断提升。

考核结果与员工薪酬及晋升息息相关。南洋理工大学员工薪酬一般分为基本薪资与绩效奖励（花红）两个部分。基本工资方面，考核在C档及以上的可以获得加薪，幅度在1%-5%，档次越高加薪幅度越大。比如考核结果A档的教师，月基本工资上涨5%，考核结果B档的教师，月基本工资上涨3%。年终绩效奖励方面，考核在C档及以上的可以获得奖金，D、E档则没有（引自刘宏教授《大学之道》第64页）；对行政人员，C档及以上员工可获得相当于1-3个月的绩效奖励（花红），E档的则没有绩效奖励（引自刘宏教授《大学之道》第47页）。

学校和学院根据三年的考核结果进行综合考虑，但在年度考核中排名靠后的，院长通过发邮件、面谈等多种形式，对被考核人提出警示，并一对一当面讨论后指出原因和改进意见建议。若教师连续2年被评为D和E档，则需要个人考虑下一步去向，面临重新择岗或退出。助理教授、副教授在学院绩效考核中连续不合格，则面临被辞退的危险。

科研人员（含博士后人员）的考核完全由聘用人决定。各个教职人员有权自主聘用科研人员，其名额、聘期及薪酬水平由聘用人综合考虑后自主决定。值得注意的是，学院不对科研人员进行任何考核和评价，但科研人员在岗期间作为第一完成人的成果，在学院考核时均计入其聘用人业绩之中，视同其聘用人业绩表现。这一政策的实施，一方面极大地缓解了教职人员自身教学任务和科研任务兼顾的工作压力，使教职人员可以有更多的精力投入到教学之中，促进了学院整体教学水平的提高；另一方面，科研人员在在聘期内，可全力应对科研项目的完成，只向其聘用人负责，很大程度上减少了非必要工作的时间和精力支出；第三，科研人员在聘期内，可以放心的以第一作者发表个人成果，为其自身将来的求职、换岗打下坚实的基础，而不会存在与聘用人之间的业绩分配矛盾；第四，这项政策对博士后有非常大的吸引力，可以吸收更多更好的博士毕业生从事科研工作，为南洋理工大学的发展做出贡献并不断引人新的人力资源，从而造成良性循环。

（三）南洋理工大学院系聘任与考核制度归纳

从南洋理工大学的学院相关方面的工作机制来看，我们可以总结出以下几点：

1.基层对人员聘任拥有很大的自主权。教职人员主要由学院负责聘任，并在一定程度上具有决定权；在行政人员聘任上，学院具有完全自主权；在科研人员的聘任上相关教职人员具有完全决定权；

2.员工个人薪酬仅由基本薪水和奖金构成，与个人科研项目多少并无直接关联；教职人员薪酬水平总体较高，而个人薪酬变动与考核结果直接挂钩，即便同为终身教职，考核结果不佳，薪酬差距会逐渐拉大；在不参与商业化项目或创办公司的情况下，个人薪酬的提升只能以获得优秀考核结果为途径，由此很大程度上避免了教职员工为获得收入而承担低水平商业项目的情况发生，使教职人员能够将大部分精力较好的分配在教学和研究中；

3.员工个人考核以竞争性考核为原则，不设定具体量化指标；这样的员工考核方式，并没有根据各项指标体系设置固定量化的“达标线”，即并非水平式的考核，而是采用相互之间的比较来确定排序，而后根据排序严格按照比例确定淘汰或接受警示的员工，因此是相互竞争型的考核；同时与聘期制的人员聘用制度相结合，能够有效激励教职员工不断提高自我，形成相互间良好的竞争氛围，从而不断提高学院的整体业绩和水平。

4.基于合约实施末位警示和非升即走制度，给予员工持续的危机感，促进员工个人工作成效提高。

三、对比与启示

（一）对比国内外大学院系面临基本情况的异同

如前文所述，我们知道，南洋理工大学人员聘用制度作中聘期制及末位预警制度，带给职工持续的危机感，从而成为隐性的考核“终极标准”。而国内高校目前在岗人员大部分均为完全终身制度，不论教职人员还是行政人员，在不违法违纪的情况下均可终身任职，确保职位和生活水平的长期稳定，并且在退休后仍然享用退休金，学院无权辞退；针对我校情况，学院在人事聘任制度方面只有建议权，而在合同商议和签订过程中只有部分否决权，没有任何实质的决定权，在需要解除合同的情况下，学院没有任何自主权。

在人员考核方面，南洋理工大学的下属学院拥有较大的权利；针对我校情况，人员考核分为人事考核和业绩考核两个单独的方面。虽然名义上两个考核的事务全权下放到学院，然而如上一条所述，若员工人事考核优秀，对其个人收入没有任何帮助，对个人发展也仅具有象征意义；若员工人事考核不合格，学院没有权利对其进行辞退，必须上报大学，而大学受制于“终身制”等因素，一般是让学院处理并妥善安置，而学院又无权增加编制或不愿意对不合格员工进行安置，由此造成了事实上人事考核的流程化，其功能和作用已完全弱化甚至消失；

另一方面，员工业绩考核是真正影响员工收入及晋升的主要考量参数。我校员工个人收入由基本收入，岗位津贴以及个人业绩奖励三个部分构成，基本收入按照个人职位确定，与学院及个人绩效基本都不相关；个人业绩奖励完全与个人绩效相关，而与学院总体绩效及个人业绩考核均不相关；只有岗位津贴与个人业绩考核有关。即便如此，这一部分收入在员工个人总收入中也占比有限，不足以激发员工对学院总体绩效更大的积极性。与此同时，一般情况下，职称或级别越高的员工，由于其前期的努力和积淀，也更容易获得较好的个人业绩，他们对学院总体目标能否完成影响力较大，收入也相对较高（个人业绩奖励所带来的收入较高），学院绩效评价对个人的奖励，在他们收入中占比更小，单纯从收入提升的成本收益比来说，业绩考核所带来的影响并不大；

第三，由于职位和职称的终身任职，即使学院的考核评价结果较差，也无法对员工造成实质性的警醒督促作用。

（二）个人考核结果的其他影响

上文已经提到，国内高校员工收入和晋升与个人业绩考核相关性更强，除此之外，员工个人福利（如福利房、子女入托入学等）方面，更是与考核评价结果完全无关。

同时，上文提到，员工业绩考核对员工个人收入影响有限，对员工职称晋升及职务提升作用有限，结合“终身制”的制度设计，容易造成这样一个结果：即员工对个人考核的重视程度有待加强，对学院总体的绩效评价结果关心程度较低，不利于全院上下团结一心，争取整体的更好发展。

（三）对我校个人考核机制的启示

综合以上对比与分析，针对国内高校个人考核机制，我们可以得出如下结论：

1.员工个人考核与院系总体绩效评价基本脱节，是两个相互独立而平行的考核体系；

2.个人考核作用发挥不明显，结果对个人收入及发展的影响仍不够显著；

3.个人考核结果运用方面，效果有待提高，影响范围可进一步扩大。

综上分析，在国内高校运行机制及现有政策条件约束下，我们得知，在高校本身短期内无法改变员工终身制这个大的政策的前提下，由于缺乏了淘汰机制，使得南洋理工大学“隐性强制考核”发挥作用的聘期制、末位预警、非升即走等促进员工工作绩效的制度无法有效的发挥作用，因此更应该深入了解员工所重点关注的与其个人利益相关的事项，从而对现有的考核评价体系进行完善，使之能够进一步与员工个人重要利益更紧密的结合，有效吸引员工主动自觉地完成岗位职责，发挥个人潜力，从而形成合力，更好地促进学院和学校的整体发展。

在此基础上，对我校个人考核机制提出如下建议：

1.院系绩效评价应与个人考核紧密联系，使二者成为一个有机整体，进一步确定其重要性；针对个人考核的指标设计上，应能完成对学院绩效考核任务的有效分解；

2.在明确岗位职责的前提下，调整完善个人考核机制设计及结果的运用，使每个教工都能真正感受到个人考核与个人切身利益的息息相关。在个人收入方面，进一步研讨个人岗位津贴在全口径收入下的占比；调整奖励制度，使年度奖励与员工基本收入挂钩，常年有效，而非一次性奖励，从而带来持续的收入提高预期，进而提升个人参与全院总体工作的动力；

3.进一步强化评价结果对研究生招生总数量、职称和职务晋升名额的相关性；在办公场地、资源配给等方面依据动态调整方式给予更多的倾斜，并在校内进行适当宣传；

4.明确个人考核结果与个人收入外的其他福利之间的相关性，如福利房分房排序等；

5.授予学院更多自主权，使学院在个人考核过程中，对积极参与标志性成果和高可见度成果并发挥较大作用的员工采取更灵活有效的激励措施，如对需长期投入而短期难以见效的发展目标作出较大贡献的员工，免于年度考核，直接获得合格及以上等级，单列职称晋升名额，分配更多研究生招生指标，专门推荐职务晋升等。

通过优化个人考核评价机制，我们相信，在现有政策条件下，其作用会得到更好的发挥，能够更好地团结员工共同努力，在一流建设过程中群策群力，进一步促进我校教学科研水平的提高和学科排名的提升。