西电科研综合改革的思考与借鉴

——赴阿尔伯塔大学访学研修报告

■ 科学研究院/保密办公室 蔡固顺

2015年是深入推进综合改革之年，也是十三五发展规划编制之年，很幸运的通过学校推荐被留学基金委遴选上派至阿尔伯塔大学（以下简称UA）访学培训三月。作为一名科研行政管理人员，出发前已经较为深入地参与了学校科研体制机制改革的研讨及科研十三五规划的编制，期望通过这次培训能对加拿大大学的治理结构、科研管理模式、教师科技评价及激励、国际协同创新以及人才流动等方面带来启示和借鉴，以便将先进的管理模式、理念和经验融入我校的科研机制体制改革及十三五规划的建议中去，为学校的跨越式发展贡献力量。 

9月15日从国内出发，12月16日回国，三月期间UA国际部给我们安排了非常丰富的讲座、座谈交流、走访考察等活动，内容涉及学校办学理念、治理结构、高层组织管理、校园文化建设、教学管理、科研管理、学科建设与发展、教师队伍建设、招生工作、研究生培养、国际化、筹款、学生服务与管理、学生社团与学生组织、后勤管理与服务等众多领域，将UA的各个运行环节充分地进行了展示，讲座人从阿尔伯塔省高教厅官员、前学术副校长（也是教务长）、科研副校长、后勤副校长、相关部门处长、学院院长、华人教授到学生会主席，让我们较为全面地了解了UA如何运行和发展。同时通过参加诸如UA的校友颁奖典礼、秋季毕业典礼、校长入职仪式及旁听市议会、与华人社区互动等活动，也对加拿大的文化有了进一步了解。 

本文通过了解阿尔伯塔省的科研创新基本情况，深入分析了阿尔伯塔大学的基本组织架构、科研及科研管理情况，以此作为背景做了一些对比思考，提出几点我们在深化科研综合改革中应该优先考虑的建议。 

一、阿尔伯塔省的高等教育及科研创新简况 

加拿大没有国家级的教育行政部门，只有十三个省和自治区教育部长组成的部长委员会（The Council of Ministers of Education of Canada）的协调机构，联邦政府在教育方面的职责是对高等教育和官方语言（英语和法语）教育、原住民教育、科学研究、移民管理等提供经费支持；省政府是各省高等教育最主要的出资方，负责教育活动的开展、评估、制定政策导向、提供科研经费支持和移民协助等。全加拿大共有98所大学和超过150所学院。 

阿尔伯塔省（以下简称AB省）是加拿大第四大省，1904年建市的埃德蒙顿市于1905年正式成为省会，卡尔加里是AB省最大的城市，两个城市各有人口100多万，占AB省总人口近2/3。 

AB省的创新系统由政府、科研机构、大学及工商业界行成一个完整的有机整体，政府根据国际化视野、战略研究及创新建议进行创新支持，目前主要针对能源、医疗卫生、生物科技及未来创新技术进行投入，大学及相关科研机构是AB省的创新核心，提供技术创新支持并同企业界进行互动，帮助企业发展和提供咨询。下面是AB省创新系统结构图。

 

AB省政府投入资金支持的高校有26所，21所公立高校和5所私立高校（私立高校从政府得到的资金支持不包含硬件设施建设）。21所公立高校大致分成四类。学术科研综合型大学4所，从本科到博士全面培养，有阿尔伯塔大学、卡尔加里大学、阿萨巴斯卡大学、莱斯布里奇大学，是阿省创新科研的主要机构；本科教学型大学2所、学院1所，主要从事本科教学，有少量的应用研究，包含麦克文大学、皇家山大学和阿尔伯塔艺术设计学院（艺术文化学院）；社区综合型学院13所，从事证书及职业技能培训，如博瓦立学院、大草原区学院、克亚诺学院以及班芙中心学院（艺术文化学院）等等；技术学院2所，从事技工和基础科技训练，有北阿尔伯塔理工大学、南阿尔伯塔理工大学；私立高校5所如安布罗斯大学学院、康考迪亚学院等等分别分成学术科研综合型和本科教学型两类。 

向省教育厅负责的阿尔伯塔高校战略指导委员会明确了各类学校的发展目标，规定学校不能跨界发展，要保持特色和定位，便于政府的资助不会有很大的变动，实现持续稳定的支持。 

加拿大各大学的科学研究经费大部分来自联邦政府，主要是三大国家研究基金，健康研究基金（CIHR funding）、自然科学和工程研究基金（NSERC funding）及社会科学及人文研究基金（SSHRC funding），此外还来自政府设立的旨在提升科研机构从事一流研究和技术开发能力的国家创新基金CFI（Canada Foundation for Innovation）。少量资助也来自于省政府，AB省政府的资助一年大概有10亿加币，分为七个主题21项计划，七个主题分别是农业研究、商业和工业研究、健康和药物研究、信息技术、创新技术、知识产权、科学与技术研究等。 

二、UA的组织架构 

1908年开办的阿尔伯塔大学，现行架构是按2004年颁布的AB省高等教育法（Post-Secondary Learning Act）设立的，参议会，董事会，学术委员会（也称为学院总议会），院长议会，学院议会，学生会，研究生会是必设机构。UA的组织架构总体上可分为决策机构、执行机构、评估机构以及司法监督机构。如下图： 

 

1.决策机构 

决策机构有董事会及学术委员会，UA的运行体系是两院制，值得注意的是UA的参议会是作为辅助决策机构出现的，作为社会参与学校治理和提升大学社会地位的桥梁。 

董事会是学校的最高决策机构，下设财务与财产、人力资源管理及薪酬等7个委员会，其职责包括授权，批准预算及资金运用、学费、财务报告、投资政策、教职员工集体协议、以及对校长、副校长及各院长的任免，学校所有教职员工均是董事会雇员。 

学术委员会是接受校董会的约束，单独处理学术事情的机构，下设若干专门委员会，如学术规划、财务发展、学习环境委员会等等。 

2.执行机构 

执行机构即学校的行政管理层，从校长、副校长、职能部门处长、院长、系主任、教师、行政人员等构成。学校层面有两个委员会议事，分别是校长议事委员会PECS（President Executive Committee Strategy），由校长副校长构成，只讨论学校运营策略不做决策；校长运营委员会PECO（President Executive Committee Operation），由校长、副校长、各部门主管及学院院长构成，讨论运营方案并投票表决。此外还有由校长、副校长及学院院长等组成的院长议会（Deans’Council）负责向校长、董事会及学术委员会提供学校事务的建议和意见。 

由于校长的重点工作是对外联络和筹款，所以UA的日常工作一般由教务长亦即学术副校长主持。学校共有6个副校长、18个院长，副校长分别主管学术、财务管理、科学研究、运行及设施、对外关系及发展。执行机构是学校的运行主体。 

3.评估机构 

学校层面的评估机构主要有高级管理人员构成，包括教务长、副校长及各院院长，评估各单位现状及发展趋势、人力资源、财务使用状况、教学水平、基础设施使用效率等等方面，此外也对行政单位和各级行政管理人员进行是否能提供对学术辅助支持的评估，以为促进学校良性发展提供支撑。 

学院层面的评估机构主要是针对学院的学科评估、教师的业绩评估和引进人才的学术水平评估等方面。 

4.司法监督机构 

此类机构有学术申诉委员会（这是学生申诉有关成绩评定的最终一级）、执业审核委员会（负责处理从实习单位退出的学生申诉）、大学申诉委员会（依据学生行为守则对学生和各类学生团体指控评定的最后一级），还有校友会、教师联合工会、非教学人员联合工会、独立法人资格的学生会和研究生会等，在维护师生权益方面发挥作用。 

三、UA的科研基本情况 

阿尔伯塔大学作为全球100强高校，是加拿大排名前五的综合性大学，科研水平居加拿大大学队伍前列；是全加优秀科研联盟15个成员中的3所大学之一；在全加大学中，UA拥有22个加拿大顶尖首席科学家中的3个，加拿大皇家学会院士140人，加拿大首席科学家111个；申请美国技术专利和技术转让总数排名第五位，科研收入与所得资助总额也居全国第五。 

UA的标志性成果有，拥有加拿大三个诺贝尔奖中的一个；设计了加拿大枫叶旗；发明纳米救生绑带Acticoat；发现了火星和木星之间的UAlberta小行星；发明了早期声纳装置；第一例成功的开胸手术；研发出乙肝治疗方案；发现胰岛素；研制成功新型丙肝疫苗等等。此外还获得了1次泰勒环境成就奖、2次加拿大盖尔德纳生物医学基金奖、57次加拿大总督功勋奖、14次皇家学会奖章以及18次阿尔伯塔杰出荣誉奖等等。 

UA共有1800名独立研究人员（但也面临着在西方文化下将研究人员组合成团队的挑战），拥有加拿大纳米国家实验室等400余个研究基地，还拥有全国第二大的科研图书馆和西部最大的教学医院。主要研究领域涉及能源、环境、食物与生物资源、健康、人文与美术、理学与技术、社会与文化等。 

“追求卓越”将是UA未来十年科研发展的重点，计划打造形成5～6个有国际话语权的领域，现在已经开始了能源与环境、病毒学、水、感染性蛋白质四个领域的建设。 

在三大国家基金争取方面，UA的基金入选率是25%，CIHR(医药卫生)方面做得最好。 

四、UA的科研管理

1.机构人员 

UA的科研活动由科研副校长办公室统管， 下设访问学者办公室、科研道德办公室、田野调查办公室、博士后研究员办公室、科研服务办公室、科研奖励办公室及技术转移中心、赫姆霍兹-阿尔伯塔合作中心等等。科研副校长办公室主要职责是建立省级，国家级和国际研究的顶层合作；作为资助机构及政府的联络人促进产业合作；推动UA的研究成果最大可能有助于学术研究，有益于提高人们的生活质量；保障UA处于突破性研究和创新研究世界前沿。科研副校长办公室组织结构图如下：

 

其中科研服务办公室是全校科研活动的核心管理部门，主任下又分为业务部门和支撑部门，共设了4个助理，业务部门有3个，分别负责科研合同、科研促进和对外合作；支撑部门1个负责财务及信息系统管理；另外还有一个专职律师提供法律保障由主任亲自管理。办公室共有85人，其中20人负责协助寻找科研项目及辅助申请科研基金、20人负责协商科研合同、2人负责在人科教务系统中创建科研项目（每月200多个），40左右的财务人员等。

UA在各个学院（研究生院除外）还设立了多达24个科研促进员（Research Facilitators），主要职责是提供科研促进服务，包括帮助科研人员开展合作，项目申请书和建议书的审核和提交，科研系统、流程及各种服务的应用和再开发，改进科研人员和管理人员之间的沟通，并确保各方的责任义务等。科研促进员隶属科研服务办公室，同时也对各学院院长负责。这一做法是多层管理和重心下移的有力支撑，是贯彻主动服务策略的手段，能有效促进学校及学院的沟通和各学院之间的横向联系。 

2.项目管理 

UA的项目管理是全流程的、信息化的、依托科研人员自主的管理，从项目申请开始到结题全通过人科教务系统管理，项目申请的状态和进展及时反馈研究人员，项目的成果节点在系统中都有体现。科研人员负责中间节点报告的提交，科研行政部门负责监管与辅助。 

最重要的基金项目申请流程分为基金选题、准备申请书、校内评估（含概念讨论、评估、意见修改反馈，大概要四个月），完善并提交申请书等四个阶段。这一过程中最值得学习的是学校科研服务办公室为基金申请者进行深入辅导与帮助的“申请辅助计划”（GAP），从创新研究的概念厘清、到方法科学性、研究结果创新性实现性、以及形式合规性等提供有求必应的帮助。每年共有100万加元投入GAP来进行申请支持。 

此外学校在文科学院设立的由学校、社会捐赠及省政府三方投资建设的库勒先进研究所（KIAS）是一大亮点，旨在促进在社会科学、人文科学及艺术等学科潜在的，能获得更大项目和更大成果的教师进行预先研究，设立种子基金，推动他们参与国际国内高水平研究。 

UA的技术成果管理部门是2007年UA和市政府共建的技术孵化中心（TEC Edmonton），它同时也是一个专利申请代理机构，TEC的员工也是学校雇员，但薪水由TEC发放，这一体制充分将科研人员、技术成果、企业及市场更加紧密地结合起来，有益于推动学校成果的转化。 

3.经费管理 

UA的经费管理是二级管理，学校将经费按块下放到各个学院，由各个学院进行二级财务管理，学院设有同时向财务部门负责的人员处理财务，这是学院积极性得以发挥的重要方面，同时这也决定了学校科研经费报销只用负责人（或至多再加上主管院长签字就可），比较简单，节省了科研人员大量时间。 

科研服务办公室的财务人员职责是辅助经费管理，包括了五项任务分别是设立和修改项目、报销和计划支出、财务报告、资金划拨、项目审计合作协调并向学校提交审计报告等。 

值得注意的是以前称为间接成本计划，现在称为加拿大联邦政府科研支持基金RSF，是用于支付大学及其附属科研机构在开展联邦政府资助的研究产生的相关的间接成本，旨在使政府维持和提高其重大研究投资的效率，帮助加拿大大专院校和科研院所追求和实现卓越的研究目标和保持世界一流的科研环境。 

联邦政府的三大基金提供的是项目直接经费，而RSF提供的间接成本包含科研基础设施的维护、维修及更新费用（如实验室、设备和图书馆等）、信息及运营费用（如电话、互联网、日用品、保管、水、电、热等）、科研管理费用（如合同管理、监管报告、通信、工资和会计、科研审计、环境和职业健康、法律和保险等）、知识产权和技术转移费用。RSF需按年度申请，总量同过去三年获得三大基金资助总额的平均值挂钩。 

联邦政府的三大基金的间接经费可达20%左右，UA的横向项目可达70%。UA间接费用政策是15%由学校支配，85%由学院使用。 

4.人才支持 

人才、尤其是杰出人才对于科研话语权相当重要，加拿大政府从2000年开始设立的首席科学家计划，每年提供2.65亿，资助2000个席位。吸引全世界工程、自然科学、健康科学、人文科学和社会科学等方面最有成就和最有前途的人才，帮助加拿大大学及其附属科研机构成为世界一流的研究中心并取得最高水平的研究成果，从而确保加拿大在科学研究与开发方面处于世界一流地位。 

加拿大首席科学家分为两级，一级的目标是7年内成为领域领军人才，二级的目标是5年内成为有潜力在领域领军的人才。每个大学能分配到的首席科学家名额是动态的，主要同三大基金的资助挂钩。 

五、思考与借鉴

结合UA的做法和我校的实际情况，提出了几点高校在科研综合改革中应该优先考虑的建议。 

1.保障科研人员的经济收入 

UA的科研人员能潜心于学术的一个关键是他们的工资收入非常高，助理教授的年薪都能达到7.5-10.3万加币，副教授达到9.3-13.1万加币，教授最低11.6万加币，尤其是教授的收入不设上限。 

我们应该充分用好国家的纵横向绩效政策和成果转化收益政策，为科研人员合理合法收入提供好政策保障，确保经济上的无忧，才能让科研人员真正有尊严的潜心学术。 

2.需要合理配置科研管理人员 

UA的员工和教师的比例差，以及各个管理部门庞大的人数是非常显著的一个特点。我们的科研管理人员每个人若都负责许多项工作，每天要处理不同类型的若干件事，这将会使我们浮于表面，不能真正思考如何做到最好，甚至会出现失误，所谓学术有专攻，只有仔细用心从事某一项工作才能真正做到精细化管理，提高管理服务质量和效率。 

因此，我们应该按工作性质和强度测算人员需求，合理进行配置校级、院级及项目组级的科研管理人员，采用多种人事聘用模式，充分发挥科研经费使用效益。 

3.让学术真正成为学院的事 

UA的学院/系为主的办学方式，如教师聘用、考核和评价，学术方向的选择等等，让各学院的积极性真正得以发挥。我们许多高校也在推动和实现学院办大学，无论是学部制，还是二级管理重心下移都是有益的探索。对于科研项目的组织，UA让学院负责申请书的学术质量，让命中率成为学院自己考核教师的指标，而科研管理部门保障的是符合形式要求的申请书的数量，以此考核管理部门人员，为了提高合格申请书的数量，UA科研管理部门采用了GAP体系对申请者进行帮助。 

由此给我们的启示是，科研管理部门应该起的是辅助、引导和提高效率的作用，负责提高项目申请书的数量，而学院应该对科研人员的学术方向进行把关，负责提高项目申请书的学术水平，学校分别给予考核，各司其职，这样会大大促进项目组织的效率和成功率。 

4. 明确间接费用政策，调动各方积极性 

UA的间接费用15%学校，85%是学院使用，这正是学院办大学的有力支撑。 

国内的间接费用政策也正在调整阶段，我们应该及时充分用好政策，明确管理办法。根据现状，建议50%用于项目组，30%用于学院，20%用于学校成本补偿。调动各方积极性，作为推进学院办大学的支撑之一。 

5.建立信用体系，改进财务制度 

UA的经费报销手续简单，项目负责人审批后由学术秘书等到财务报销即可，这完全建立在个人信用之上。 

国内各高校的财务都是将审批交由科研管理部门负责，甚至要主管科研副校长审批，这一复杂的审批流程让科研人员浪费了大量的时间和精力。在国家信用体系尚未建立的时候，学校能否探索建立自己的信用体系，改进财务制度，简化审批流程，真正实现由项目负责人按预算执行，让科研人员潜心于学术，不再做财务专家。 

6.推进信息系统一体化及使用

UA的人科教务系统应用软件的使用，打破了各个部门间的信息壁垒，同时有强大的培训团队帮助教师使用系统，这也是提升效率的重要手段。如它的财务科研系统全是统一的，不存在信息壁垒，科研人员的主页每天更新，能随时关注自己项目的经费使用进展及项目关键时间节点。 

我们的财务部门、科研部门、人事部门等等管理机构一直缺少信息共享，同样的信息让教师重复填写，浪费大量时间。目前我们在数字化校园的推动下已经有所改观，但是各个部门使用的软件间仍存在接口不畅问题，需要学校层面高度重视，进行一体化信息系统的顶层设计，强力推进，真正实现信息共享，这也能给决策提供强力支撑。同时要简化系统的使用，加强使用培训等，使科研人员真正将一体化信息系统作为提升效率的工具。 

六、结束语 

施一公和饶毅教授说过世界一流大学对建立民族自信心和自豪感意义重大。如果没有世界一流大学，一个国家的精英人才就会有相当部分是外国的大学培训出来的。其中相当一些人内心可能存在学生心态，不能在心理上具有充足的自信，或多或少打上外国的烙印；再说SCI，由于我们国家的现有科技评价机制，导致了将大量的知识产权送给了国外，这也是我们产生诺贝尔奖困难，原创性成果不多的重要原因之一。因此急需借鉴发达国家现代大学制度做得好的经验，结合我们的实际，深入推动我们高校的科研体制机制改革，真正释放科研人员的创新能力，为我国建设世界一流大学提供坚实保障。

【海外学习培训】往期链接：

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